Industries

STRATEGY

これまでと違う経営アドバイスを受けたい方へ。4つのαをプラスした経営改善計画はいかがですか?

経営計画書作成
+経営改善マニュアル
+モニタリングフォロー
+金融機関交渉
+チームコンサルティング
STRATEGY

CONSULTING

GCAPは経済産業省の認定を受けた「経営革新等支援機関」として、
あなたの経営をサポートする経営コンサルティング会社です。

経営革新等支援機関(認定支援機関)とは、中小企業・小規模事業者が安心して経営相談等が受けられるために、
専門知識や、実務経験が一定レベル以上の者に対し、国が認定する公的な支援機関です。

具体的には、商工会や商工会議所など中小企業支援者のほか、金融機関、税理士、
公認会計士、弁護士等が主な認定支援機関として認定されています。

認定支援機関の支援を受け、経営改善計画書を作成することで、政府系金融機関からの低利融資等、
様々な経営上の特典を受けることが出来ます。
GCAPでは、公認会計士、中小企業診断士、税理士、行政書士を中心に、福岡、東京、仙台といった拠点から
十数人の登録専門家がチームであなたの会社をサポート致します。
INDUSTRIES

INDUSTRIES

GCAPでは、各県の「経営改善支援センター」を利用することにより、安価(自己負担15万円〜)で、御社の再建計画をスピーディーに作成し、金融機関との返済調整を行います。
計画策定には経験豊富な複数のコンサルタントが参加し、「集合知」を活用した実行可能かつ抜本的な改善計画を、1〜3ヶ月程度で策定、金融機関との合意を行います。

PARTNERS

GCAPでは、公認会計士、弁護士、司法書士、税理士、中小企業診断士、行政書士、社会保険労務士といった
いわゆる「士業」を中心に、その他専門コンサルタント等、全国でのネットワークを構築しています。

また、主なパートナーは中小企業庁が実施する認定支援機関理論研修試験及び実践研修試験(会計、財務、税務、コンサルティングを中心とした講習及びテスト)を通過し経験を積んだ心強い専門家ばかりです。
株式会社GCAP代表取締役 藤田事務所 代表
シニアパートナー
公認会計士
税理士,行政書士
シニアパートナー
橋本コンサルティング・オフィス
シニアパートナー
株式会社MASUKO代表取締役
中小企業診断士
パートナーコンサルタント
オフィスエコー代表
シニアパートナー
HIKE行政書士法人 代表社員

小売業

■ 千葉県内に2店舗運営している食料品スーパー。60代後半の社長からの事業承継についてのご相談。

<相談内容>

「これまでは自らが先頭に立って現場を見つつ経営を行ってきました。しかし最近は体力に自信がなくなってきて、売上もやや厳しい状態なので、そろそろ身を引きたいと思っています。後継者に承継させて継続するか?それとも、廃業した方がよいか?アドバイスをください」」というご相談。

<コンサルティングの流れ>

  1.  社長へのヒアリング
    社長に、後継者候補の有無、組織運営、財務状態、金融機関との関係、取引先との関係、株主構成、個人資産の状況、事業の見通し等についてヒアリングを行いました。
  2.  財務デューデリジェンス
    決算書を精査して実態財務諸表を作成し、実態純資産や正常収益力等の分析を行いました。その結果、一定の収益は確保できているものの、設備資金需要による借入金の返済負担が重く、キャッシュフロー状態が現状のままでは厳しいものになることが判明しました。
  3.  事業承継方針の決定
    仮に廃業した場合、不動産の担保力が借入金残高と比べ低いので、社長個人の資産が保全できなくなる可能性があります。一方で、今よりも15%ほど営業キャッシュフローを増やし、同時に借入金の返済方法を見直すことで、事業継続が可能であるので、経済合理性の観点から廃業よりも事業継続を目指した方が良いと助言し、納得していただきました。
  4.  後継者へのヒアリング
    社長が考えている後継者候補は、店舗の統括運営責任者である社長の弟でした。その後継者候補に承継の意思を確認したところ、「財務や経営全体のマネジメントのスキルが乏しいため、多額の借入金を背負って、現社長のように頑張って返済していく自信がない。しかし会社や社員のことは好きなので、廃業はしてほしくない。返済していける見通しが立つのであれば自分が継承したい」という率直な気持ちを聞かせていただきました。
  5.  自社分析
    収益力を高めて資金繰りが安定する環境が整えば、後継者候補が安心して承継できることが確認できたので、その可能性を探る自社分析を行いました。具体的には、各店舗への覆面調査を実施し、商品力、価格、接客、清潔感、買いやすさ等を評価し、また従業員には商圏内の競合店調査をしてもらい、自社の強みや弱みを分析しました。
  6.  経営戦略立案
    自社分析の結果、地の利を生かした集客力に強みがあるが、可もなく不可もない品揃えやサービス品質が当社全体の弱みとなっていることが判明しました。結果として「必ず当店で買う」というファン顧客が少ないことが収益力低迷の要因となっているので、今後は当社と顧客の距離を縮める施策を行うことを戦略として掲げることにしました。
  7.  経営改善計画書
    以下、経営改善策の一例です。

    ・商流
    従来は卸売業者を介して商品仕入れを行っていて、競合と比べて代わり映えのない品揃えになっていた。今後は生鮮品については地元の生産者からの直接仕入れを増やして、鮮度の高い特徴ある商品で顧客ニーズに応えていく。

    ・組織体制
    カリスマ性ある現社長のトップダウン型経営から、承継後は各従業員の現場意見を組み上げるボトムアップ型経営に転換する。若手の幹部抜擢、権限委譲、透明性ある評価制度導入、店舗間の連携を意図した会議体を発足させる。

    ・コスト
    役員報酬削減、照明のLED化、空調や冷蔵設備の更新・メンテナンス等による水道光熱費削減、地代家賃減額交渉、シフト管理の徹底による人件費削減等を行う。

    ・プロモーション
    朝市開催、声かけ、ノボリ、アンケート実施、上得意客へのDM、季節や近隣イベントに応じた販促企画、価格ではなく価値を訴求するチラシを使った販促活動を行う。

    ・在庫管理
    廃棄ロス、滞留、欠品商品を抑制すべく適正在庫量と発注点をシステム管理する。

    ・財務管理
    日時売上高、床面積当たり売上高・利益、棚卸資産回転期間、労働分配率、廃棄率等を各店舗の重要管理指標として管理し、日々改善を行う。

    ・借入金
    保証協会付き融資の借り換え(一本化)により、財務キャッシュフローを改善させる。

  8.  事業承継計画書の経営改善計画に加えて、事業承継に関する計画書を作成しました。具体的には、現社長から後継者への経営ノウハウ教授や権限委譲、社内外の関係者の理解、株式他資産の移転、相続対策、役員改選登記等の内容を時間軸でスケジュール化しました。

経営改善計画書、事業承継計画書を作成してから約1年が経ちましたが、売上高は毎月確実に前年を上回る金額となっており、利益も順調に推移しています。

計画2期目は、金融機関と返済条件の交渉を行うとともに、後継者教育を行う予定です。

今後も後継者や現社長はもちろんのこと、社員や取引先、金融機関等の関係者に安心してもらえるような円滑な事業承継の実現を全力で支援させていただきます。