株式会社Bの例

福岡県にある株式会社Bは、約20年の業歴を持ち、ギフトや生協にベンダから仕入れた物品を卸すいわゆる「卸売業」で、20名弱の従業員を抱えています。
当初はカタログギフトや生協の需要も多く、好調に利益を出していましたが、ここ数年は不況の煽りを受け、売上維持に必死になっている状況でした。

業種柄、借入金に対する依存も大きく（年商の3割程度）、毎月の返済額も大きなものとなっていました。この返済原資を生み出すため、社長は「売上至上主義」の号令を下し、毎年少しずつですが売上高は上昇していました。
決算では銀行対策として在庫調整等のやりくりを行い、黒字をキープして来ました。
一方、売上に走るあまり、原価管理が疎かになり、経験と勘に頼った経営は行き詰まってしまいます。そんなときメインバンクの支店長から「最近、御社の原価率が上がっているようですね」と指摘を受けます。社長はあまり気にもとめず毎月の経営を続けていたのですが…

普段使用している資金繰り表で計算してみると、3ヶ月後には資金が完全にショートしてしまうことが発覚。銀行に相談するも提出した決算書・試算表を見るなり「これでは融資は難しい」…
商工会議所に相談に行き経営支援の相談を受けるものの、提出された決算書・試算表を見るなりコンサルタントが放った言葉は「まずリスケしてみて、ダメだったら民事再生か破産ですね。」あっさりと事業の行き詰まりを告げられた社長は、がっくりと肩を落としながら、それまで想像もしなかった「倒産」の二文字と向き合うことになります。
資金が持つのはせいぜい3ヶ月、その間に根本から経営を改善できない場合には20年の歴史も、100を超える取引先も、自宅も何もかもを失ってしまう状況になっていたのです。

そんな中、社長は知人を介して当社の存在を知ります。当社では1周間の間に過去5年間の取引を総勘定元帳から徹底的に洗い出し、収益セグメントの存在、高原価な取引先の存在、資金繰りサイトの調整etc.といった行動指針を打ち出し、経営改善に着手します。
当然当社でも決算書・試算表を拝見しましたが、改善可能性が高いポイントと、当座の資金調達可能性を発見。まずは簡易な再生計画を作成し社長にご説明の上、事業再生に取り組みを始めました。
その時に社長に話したことを覚えていますが、

G「社長、やれば何とかなると思います。綱渡りにはなりますが…」
社「是非お願いします。倒産だけは避けたい。」
G「ところで社長、先ほど私は『綱渡り』と申し上げましたが、もちろん本物の綱渡りをご覧になったことはございますよね？」
社「ええ。子供のころですが、サーカスで見たことはあります。」
G「サーカスの綱渡りって、何で渡れるんだと思います？」
社「何でしょう？勇気。。。ですか？」
G「いえ、間違いです。『事実』です。物理的に渡れる綱があり、渡る技術と失敗しない練習を重ねたから、渡れるんです。私が言ってる意味、わかりますか？」
社「わかりました！」

それから本格的な再生への着手が始まります。
まずは弊社で作成した簡易的な再生プランを社長に徹底して読み込んでもらい、そのうえで首脳陣を集めての徹底した原価分析結果の把握、そして権限委譲。毎月一回の報告会の開催。これらを至上命題とし、社長には当座の資金繰りに集中してもらいました。会計記帳の方法を改善し、資金繰り表も月別／取引先別から日繰り表と年間予測表に変更。
メインバンクに相談し、まずは滞留在庫の評価損を計上した上で大赤字の決算と即座に役員報酬の減額。そのうえでセーフティーネットと当座借越を最大限に活用して手元資金の調達をした上で、仕入先の再選定。毎月の会議での原価報告と改善報告。時にはメインバンク担当者を交えての経営会議。
そのうえで、安定した利益を出しながら経営を維持するための運転資金額を算出。特に卸売業では、早期決済による割引や、売れ筋商品の先行大量仕入れによる原価低減が期待できるためです。
これらを全て明文化し、金融機関への事前交渉を経たうえでの経営改善支援センターの利用による事業再生計画の再作成に着手、早々に金融機関への再説明後、1年半のリスケを含むプロラタ返済による計画でのバンクミーティングを主催。何と一回のミーティングで合意に至りました。

そして結果として計画初年度の決算では原価率を10ポイント以上改善し、黒字化に成功。事業再生計画書で描かれた内容との誤差は数パーセントといったものでした。
もちろんこれからも再生支援は続きますが、社長をはじめ首脳陣の意識改善に成功し、1名の離脱者もなく今後に向かって進んでゆく社長の顔には笑顔が戻ってきています。

「あのとき先生を紹介されてなかったら、今頃自宅も何も全て失ってますね。」
冗談めかして言える程に回復しています。